EXECUTIVE COACHING & SPARRING

Für Führungskräfte, die unter Druck klar entscheiden, anspruchsvolle Spannungen souverän führen und ihren eigenen Standpunkt schärfen wollen.

Wenn Verantwortung steigt, werden Führungsfragen selten einfacher. Entscheidungen haben Konsequenzen, Erwartungen widersprechen sich und für echte Reflexion fehlt im Alltag oft der Raum.

Dort setzt meine Arbeit an.

Für wen?

Unterstützung für meine eigene Führung.
→ COACHING & SPARRING

Eine Lösung für Führungskräfte / mein Unternehmen.
→ B2B

Formate

Executive Coaching & Sparring
| Einzel-Sessions

Der Kern meiner Arbeit. Direkte Arbeit an realen Entscheidungen, Spannungsfeldern und Führungsfragen – präzise, ohne Umwege.

Einzel-Sessions
Klar gerahmte Sparring-Prozesse
Strategische Reflexion in anspruchsvollen Führungsphasen

Rahmen im direkten Gespräch.

Souverän führen unter Druck
| langfristige Zusammenarbeit

Für Führungskräfte, die nicht eine einzelne Situation klären wollen – sondern die Grundlage, aus der heraus sie dauerhaft klarer entscheiden und wirksamer führen.

Der Unterschied zum punktuellen Sparring: Hier geht es nicht nur um den nächsten Schritt. Sondern auch um die Struktur, die alle nächsten Schritte trägt.

Umfasst:

Analysephase
Mehrere vertiefende 1:1 Sessions
Strategischer Abschluss-Deep-Dive

Begrenzte Plätze pro Jahr.
Der Rahmen wird individuell abgestimmt.

Details im persönlichen Gespräch.

Führungs-Sparring
| 90-Minuten

Für die eine Frage, die gerade zählt.

Wenn du vor einer konkreten Entscheidung, einem schwierigen Gespräch oder einer anspruchsvollen Führungssituation stehst.

90 Min. | 390 Euro zzgl. gesetzl. MwSt.

Direkt zur Terminvereinbarung

Woran wir arbeiten

Die Arbeit orientiert sich an dem, was deine Führungssituation gerade wirklich braucht –
nicht an einem vorgegebenen Curriculum.

Typische Themen:

Führung von Leistung
Performance steuern & einfordern · Klarheit und Verbindlichkeit im Team · Veränderungsprozesse führen

Führung von Menschen
Schwierige Gespräche und Konflikte klären · Führung starker Persönlichkeiten · Zusammenarbeit im Führungsteam

Führung von sich selbst
Entscheidungsqualität unter Druck · Durchsetzungs- und Überzeugungskraft · Rollenklarheit und Selbstführung

Führung im System
Erwartungsmanagement nach oben · Führen ohne direkte Weisungsbefugnis · Strategische Ausrichtung des Vertriebsteams

Typische Ausgangssituationen – und wie wir daran arbeiten

CASE 1
Vertriebsleiter mit hoher Ergebnisverantwortung

AUSGANGSSITUATION Ein erfahrener Vertriebsleiter, fachlich stark, respektiert im Team. Ein Leistungsträger im Außendienst liefert seit Monaten unter seinen Möglichkeiten – und reagiert auf Führungsimpulse zunehmend mit Widerstand. Das eigentliche Problem: Der Vertriebsleiter weiß, was er tun müsste. Das klärende Gespräch, die direkte Rückmeldung, die klare Konsequenz. Aber er vertagt. Nicht aus Gleichgültigkeit – sondern weil er spürt, dass er den Leistungsträger nicht verlieren will und gleichzeitig nicht weiß, wie er das Gespräch führt, ohne die Beziehung dauerhaft zu beschädigen. Die Entscheidung wird zum dritten Mal vertagt. Das Team nimmt es wahr. INTERVENTION Im Sparring wird zuerst geklärt, aus welcher inneren Haltung heraus die Führungskraft überhaupt in dieses Gespräch geht – und was sie eigentlich zu sagen bereit ist. Die Frage ist zunächst nicht: Wie sage ich es? Sondern: Was bin ich bereit zu vertreten – und was nicht? Wie das Gespräch ablaufen soll, klärt sich im Rahmen der inneren Klärung oft als automatisch fließend übergehender Prozess. Bei weiterem Bedarf dann auch explizit an der Gesprächsstrategie gearbeitet. VERÄNDERUNG Das Gespräch wird geführt. Klar, direkt, ohne Eskalation. Der Leistungsträger versteht zum ersten Mal, wo die Grenze liegt – und was sich ändern muss. Die Führungskraft geht aus dem Gespräch nicht als Sieger heraus. Sondern als jemand, der geführt hat.

CASE 2
Geschäftsführer in der Reorganisation

AUSGANGSSITUATION Ein mittelständisches Unternehmen reorganisiert seinen Vertrieb. Neue Gebietsstrukturen, neue Verantwortlichkeiten, neue Zielsysteme. Der Geschäftsführer und die Vertriebsleitung sind sich über die Richtung grundsätzlich einig – aber nicht über die Umsetzung. Die Folge: Entscheidungen werden in Meetings getroffen und danach informell wieder aufgeweicht. Führungskräfte der zweiten Ebene spüren die Unschärfe – und warten ab, statt zu handeln. Die Reorganisation verliert Fahrt, bevor sie begonnen hat. Das eigentliche Problem liegt nicht in der Struktur. Es liegt darin, dass Geschäftsführer und Vertriebsleitung zwar dieselben Ziele formulieren – aber unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was das für ihre jeweilige Führungsrolle bedeutet. INTERVENTION Im strategischen Sparring – zunächst mit dem Geschäftsführer, dann gemeinsam – wird nicht an der Reorganisationsstruktur gearbeitet. Sondern an der Frage: Was muss zwischen Geschäftsführer und Vertriebsleitung wirklich geklärt sein, damit Entscheidungen Bestand haben? Das erfordert Präzision. Nicht Konsens– sondern Klarheit darüber, wer in welchen Situationen das letzte Wort hat und warum. VERÄNDERUNG Geschäftsführer und Vertriebsleitung entwickeln einen gemeinsamen Führungsstandpunkt für die Reorganisationsphase. Nicht als Dokument – sondern als gelebte Haltung, die in Meetings sichtbar wird. Die zweite Führungsebene spürt den Unterschied. Die Reorganisation gewinnt Verbindlichkeit.

CASE 3
Führungskraft mit wiederkehrenden Eskalationen.

AUSGANGSSITUATION Eine Führungskraft im Vertrieb, seit mehreren Jahren in der Rolle, mit einem leistungsstarken Team. Immer wieder dieselben Muster: Konflikte, die sich aufbauen und dann eskalieren. Gespräche, die im Nachgang Irritation hinterlassen. Ein Team, das funktioniert – aber auf einem Niveau, das unter seinen Möglichkeiten liegt. Die Führungskraft selbst erlebt es als: Ich tue alles richtig – und trotzdem läuft es nicht so, wie ich es mir vorstelle. Das eigentliche Problem: Die Führungskraft hat ein klares Bild davon, wie Führung sein sollte. Aber zwischen diesem Bild und dem, was im Alltag tatsächlich passiert, liegt eine Lücke – die sie selbst nicht sieht, weil sie zu nah dran ist. INTERVENTION In einem mehrmonatigen Entwicklungsprozess wird nicht in erster Linie an Kommunikationstechniken gearbeitet. Stattdessen werden die Muster sichtbar gemacht, die sich unter Druck immer wieder zeigen – und die die Führungskraft selbst nicht wahrnimmt, weil sie in der Situation sind. Das ist keine angenehme Arbeit. Es erfordert Bereitschaft, die eigene Wirkung zu prüfen – auch dort, wo das unbequem ist. VERÄNDERUNG Die Eskalationen werden seltener – weil sie früher erkennt, wann eine Situation kippt, und anders reagiert. Das Team arbeitet fokussierter. Nicht weil sich die Struktur verändert hat. Sondern weil Führung klarer geworden ist – und das System das spürt.

Wann diese Arbeit relevant wird

Wenn Entscheidungen anstehen, die Konsequenzen haben – und Eindeutigkeit fehlt.

Wenn Erwartungen widersprüchlich sind und trotzdem gehandelt werden muss.

Wenn strategische Klarheit fehlt – aber operativer Druck steigt.

Wenn du spürst, dass es nicht um mehr Input geht,
sondern um einen klaren Standpunkt, der trägt.

Typische Situationen:

Strategische Richtungsentscheidungen unter Unsicherheit
Personelle Entscheidungen ohne eindeutige Antwort
Zielverfehlung trotz hoher Aktivität
Spannungsfeld zwischen Ergebnisdruck und langfristiger Stabilität
Reorganisationen im Vertrieb
Führungsdynamiken mit Widerstand oder unausgesprochenen Erwartungen

Arbeit in der Gruppe

Das Wachstumsforum schafft einen kuratierten Sparringsraum
für erfahrene Führungskräfte.

→ Forum ansehen

Lösungen für Unternehmen

Ich begleite Geschäftsführungen und Führungsteams in anspruchsvollen Führungs-, Entscheidungs- und Veränderungssituationen.

→ Für Unternehmen

Für wen diese Arbeit passend ist – und für wen nicht

Meine Arbeit richtet sich an Führungskräfte, die Verantwortung tragen, Ergebnisse liefern müssen und bereit sind, ihre eigene Wirkung zu prüfen.

Nicht an Menschen, die primär Motivation, schnelle Methoden oder operative Tipps suchen.

Ich arbeite mit Menschen, die wissen, dass es Situationen gibt, in denen Klarheit nicht optional ist.

Wenn du an einem Punkt bist,
an dem Klarheit nicht mehr optional ist:
Lass uns sprechen.

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